Wie man eine fraktionierte Führungskraft einstellt

Auf dem Papier klingen Teilzeit-Führungskräfte großartig, aber wie bringst du sie ins Team und wie lange brauchst du sie?

Im Zuge des wirtschaftlichen Abschwungs und als ihr Job in Gefahr war, entschied sich Dagmara Aldridge für eine Teilzeitbeschäftigung in der Gig-Economy – derzeit ist sie COO bei Interrodata.

„Die Einarbeitung einer Teilzeitkraft erfordert eine Mischung aus Struktur und Flexibilität“, sagt sie. Es ist wichtig, dass sie die Ressourcen und die Klarheit haben, um schnell etwas bewirken zu können. In unserem Startup Life Newsletter hat Dagmara uns ihre besten Tipps gegeben.

Bestimme einen Verantwortlichen für das Onboarding

In der Regel ist dies der CEO oder ein Gründer. Es ist wichtig, sie mit der zentralen Vision und Strategie des Unternehmens in Einklang zu bringen. Wenn sie einem anderen C-Suiter im Führungsteam unterstellt sind – nicht dem CEO -, kann diese Führungskraft die Verantwortung für den Prozess übernehmen. Außerdem müssen sie die Rolle der Teilzeitkraft dem gesamten Team mitteilen, um Verwirrung oder sich überschneidende Verantwortlichkeiten zu vermeiden.

Alle Ressourcen müssen leicht zugänglich sein.

Du musst ihnen Zugang zu allen relevanten Unternehmensunterlagen geben, z. B. zu Geschäftsplänen, Strategiedokumenten und Produktfahrplänen. Auch Investorendecks könnten hilfreich sein.
Stelle sicher, dass sie Zugang zu deinen Kommunikationstools (wie Slack oder Teams) und den Wissenssystemen des Unternehmens (wie Confluence oder Notion) haben.
Möglicherweise brauchen sie Zugang zu Tools wie HubSpot, Google Analytics oder anderen Business Intelligence-Plattformen, die ihnen Aufschluss über den aktuellen Zustand des Unternehmens und die Leistung in Bezug auf die KPIs geben können.
Informiere sie über deine Arbeitsweise. Kommuniziert ihr synchron oder asynchron? Welche unternehmensweiten oder teamspezifischen Anrufe oder Meetings sind für sie relevant? Wie führt ihr Meetings durch? Was ist der Zweck bestimmter Besprechungen?

Behandle es nicht wie eine Vollzeitstelle

Der Einarbeitungsprozess kann schneller verlaufen als bei einer Vollzeitstelle in der Chefetage, da du dich auf die unmittelbaren Bedürfnisse konzentrieren musst, anstatt tiefgehende Beziehungen aufzubauen. Es kann auch sein, dass sie nicht jedes kleinste Detail des Unternehmens verstehen müssen, sondern eher die übergreifenden Herausforderungen und Ziele, die ihre Aufmerksamkeit erfordern. Außerdem ist eine Vollzeit-Führungskraft möglicherweise stärker in den Aufbau der Unternehmenskultur eingebunden. Die Passung der Unternehmenskultur ist oft ein zentrales Anliegen von Start-ups in der Anfangsphase. Bei der Einstellung einer Teilzeit-Führungskraft geht es jedoch eher darum, eine vertrauensvolle Beziehung zu der Person aufzubauen, als ihr zu helfen, sich an eine bereits etablierte Kultur anzupassen.

Lege klar fest, welche Aufgaben die Führungskraft erfüllen soll

Wenn es sich um ein Projekt handelt, kann der Vertrag kürzer sein. Wenn dies zu diesem Zeitpunkt noch nicht bekannt ist, kannst du die anfängliche Vertragslaufzeit aushandeln, um eine Diagnose durchzuführen und einen Plan zu erstellen. Erst wenn das bekannt ist, kannst du die angemessene Vertragsdauer oder die Art des Engagements festlegen.

Frühzeitig budgetieren

Fraktionsgeschäftsführer/innen sind kurzfristig kostengünstig, können aber schnell teuer werden. Lege fest, wie lange du dir ihr Fachwissen leisten kannst und wann es wirtschaftlich sinnvoller ist, eine fest angestellte Führungskraft zu beschäftigen – zum Beispiel, wenn das Arbeitsvolumen eine Vollzeitkraft erfordert.

Sorge dafür, dass sie die Möglichkeit haben, mit dem Team zu interagieren
Auch als Teilzeitkraft repräsentiert diese Person dein Unternehmen, also gib ihr das Gefühl, willkommen und einbezogen zu sein. Die größte Herausforderung dabei ist, ihre Verfügbarkeit mit dem bestehenden Arbeitsrhythmus des Unternehmens in Einklang zu bringen.

Regelmäßig Ziele setzen, überwachen und bewerten

Als Führungskraft mit einem Teilpensum konzentriert man sich oft mehr auf die wichtigsten Ergebnisse und Resultate als auf die täglichen Aufgaben. Hier sind einige wichtige Ergebnisse:

In den ersten 30 Tagen sollten Fraktionsgeschäftsführer/innen in der Lage sein zu antworten:

Was sind die Hauptziele des Unternehmens und wie passt meine Rolle zu diesen Zielen?
Welchen unmittelbaren Herausforderungen steht das Unternehmen gegenüber, die für mein Fachwissen relevant sind?
Mit welchen wichtigen Interessengruppen muss ich zusammenarbeiten?
In den ersten 60 Tagen sollten sich die Fraktionsvorsitzenden fragen:

Welche strategischen Initiativen kann ich auf der Grundlage der ermittelten Herausforderungen einleiten, um sie zu bewältigen?
Wie lassen sich diese Initiativen mit den langfristigen Zielen des Unternehmens in Einklang bringen?
Welche Ressourcen (Zeit, Personal, Kapital) werden für diese Initiativen benötigt?
Bin ich immer noch am besten in der Lage, diese Probleme zu lösen, oder sollten wir andere Ressourcen einsetzen?
Welche Kennzahlen und KPIs können festgelegt werden, um die Wirksamkeit der umgesetzten Strategien zu messen?
In 90 Tagen sollten die Fraktionsvorsitzenden in der Lage sein, zu antworten:

Welche Fortschritte wurden bei den eingeführten strategischen Initiativen erzielt?
Wie sehen die Ergebnisse im Vergleich zu den festgelegten Kennzahlen und KPIs aus?
Welches Feedback habe ich von Teammitgliedern und Stakeholdern erhalten?
Welche Verbesserungen oder Änderungen sind auf der Grundlage der Ergebnisse und des Feedbacks erforderlich, um weiter voranzukommen?
Bin ich auf der Grundlage des überarbeiteten Plans immer noch am besten in der Lage, ihn umzusetzen, oder sollten wir andere Ressourcen einsetzen?